对话王鹏翊：9个问题带你初探广联达的一本BIM经

2018年6月28日，第九届中国建设行业年度峰会在古都西安举办。会议上，记者与广联达BIM建造总经理王鹏翊进行了半小时的专访谈话，针对过去一年广联达对用户的走访和思考，聊一聊BIM行业的转变、施工企业对BIM技术的看法、广联达未来的产品思路以及给从业人员的一些建议。

一、广联达去年对施工企业做了很多调研，为什么要去做调研，收获了哪些东西？

做调研的目的，是想看看不同企业的BIM应用到了什么样的阶段，他们对BIM有哪些新的要求，从而在产品上做出调整。通过一系列调研，我认为主流客户对BIM的认知和需求在变化，已经由关注BIM技术到了关注BIM能给管理带来什么价值的阶段。我们判断，BIM技术将在未来3-5年左右跨越新技术鸿沟。

一些重大的技术有两次发明，第一次发明是技术本身，对BIM来讲，焦点是三维技术，包括建立三维模型，并且能显示、呈现；第二次革命是技术的应用，即该技术跟我们的工作、生活产生什么影响，带来哪些价值，对BIM来讲，即是模型和信息能给工程项目管理提供哪些应用，带来哪些价值。这个阶段的变化，就是我们说的新技术采用周期中的跨越鸿沟。第一阶段，即鸿沟之前的用户，为创新者（技术发烧友）和早期采用者，他们关注技术本身，以及技术能带来的长期战略价值，对BIM技术而言，一般是企业高层牵头，企业也会有一笔专门的费用来做研究、做试点项目，这个阶段投入的资金和人力都有保障，客户对于技术的不完美，也比较有耐心，往往能获得比较好的应用效果；第二阶段的使用者，为早期大众，他们更关注技术能带来的直接应用价值，而不是技术本身，也不是长期战略价值，对BIM技术而言，技术逐步进入推广应用阶段，其决策者将逐步由企业高层转换为施工项目经理或者企业技术部、工程部等部门经理，他们是很务实的关注者，产品对目前项目有价值我就买，没有价值我就不买。

不同层次、不同类型的客户，在BIM应用过程中所处的阶段也不完全一样。像房建类型的客户，已经持续应用了五六年了，也经历了由认识到接受，再到对BIM技术提出应用要求的阶段；基础设施领域的应用相对要滞后一些，而像水电等专业，还处于对BIM的概念认识阶段。对整个行业而言，我们判断BIM基本上到了第二次技术革命的阶段了，未来3-5年内，关注BIM的业务应用价值的客户会逐步成为主流，BIM应用也会到达理性期。我们认为这种变化符合新技术采纳周期的客观规律，对BIM技术应用和推广是好事，跨越这个鸿沟，BIM就可以顺利进入普及期，对此软件厂商应该持有欢迎和拥抱的态度。对广联达而言，我们对BIM产品的设计，也由针对早期使用者，转为早期大众；价值的设计也由战略价值，转为应用价值；内容上也由面向BIM技术设计，调整为面向客户业务设计，广联达BIM5D也逐步由一个BIM产品转化为BIM+PM（项目管理）的平台。这种产品的变化在调研中也得到了客户的普遍认可。

二、我们被人问得最多的一个问题就是数字：我花了多少钱到底能赚回多少钱来，在您的走访过程中，现在的企业还是都在追问这个数字吗？您怎么看待BIM投入产出的这笔账？

客户还是一直关注BIM的投资回报率（ROI）。总的来讲，BIM投入产出是正的，但对客户应用有要求，需要客户根据自己的目的和项目特点来应用BIM，并且和自己的管理结合，而不是简单的培训技术人员，然后就能产生项目效益，这也是BIM技术和管理结合的特点。

BIM投入产出这笔账具有复杂性。

一方面，技术上的应用点比较明确，比如机电深化及碰撞检测，在施工前深化从而获得正的整体ROI是相对明确的。以我们早期在内蒙的一个应用项目，通过BIM发现走道部分比设计要求低了50公分，如果这些问题不提前发现并且解决，到了施工现场才进行处理，浪费的材料和工期，代价实际上是非常大的。这个项目部做BIM的人只有三四个，投入产出是正向的。另外，在美国以及韩国等国外大量的案例也验证了这个点。

另一方面，BIM和管理结合会产生什么价值？这个问题更加复杂，BIM对项目的进度、成本能产生哪些影响？在很多项目中用了BIM，进度和成本都会节省，但这些节省，是BIM技术本身带来的，还是由于关注BIM技术的管理者有比行业平均水平更高的能力？因为施工行业的特点，没有两个完全相同的项目，因此很难获得单个项目投入产出严格的对比。

斯坦福大学的集成设施工程中心CIFE对BIM项目的调研表明，从统计角度发现BIM能消除50%变更，项目周期缩短7%，总体投入产出是正向的。我们基本认同这个判断。在我看来，只算近期的、单项目投入账是不太合适的。投入产出应该是一笔长期账，投入和产出从长期来看是越来越好。前期企业的投入包括购买软件的直接费用、投入的人力费用以及培训的费用。像湖南建工，培训了一千多人，这个投入还是很大的。但长期来讲人员不需要再进行重复培训，软件购买的投入也已经阶段性完成了，技术的应用套路也更熟悉了，这个阶段投入会越来越低；另外一方面，随着软件的成熟、企业在BIM应用方面的方法、管理制度越来越成熟，产出相对也会更多，总体的ROI将会向越来越好的方面转化。

因此，从算短账到算长账，是很多企业推广BIM时需要转变的一个观念，这种观念不转变，将成为BIM推广上的一大阻力。

三、前两天看了您写的一篇文章，提到了信息颗粒度这个概念，能展开说一说吗？

我们提到了“三个一”的概念，即BIM可以提高信息颗粒度，让项目的管理能细到每一个构件、每一个任务、每一个岗位，这个细度跟以前比确实是完全不一样的。

施工企业对项目的把控，是通过每月的项目经理月报、商务月报等方式，频度上往往是一个月一次，信息也是比较粗略的、结果型的总账，再往下落到每个岗位的具体情况，项目上的实际问题，公司就很难了解了；项目经理对项目信息的把握相对更细一些，但也是到各个专业的总体进展，目前手段无法落实到各个岗位和各个任务。这其中有管理的原因，同时也有技术层面的限制。BIM技术提供了这种可能性，让信息精细到“三个一”的程度，技术上是可行的。

很多企业提到实际应用中应该选择什么样的颗粒度的问题，当前项目上需要将信息颗粒度用的那么极致？从我们大量的工程应用实践来看，还是需要根据企业本身的管理要求、项目的具体情况来做出选择，过分追求超出管理要求的信息颗粒度是没有意义的，当前阶段很多项目应用到流水段级就能满足要求，工作量更小，效益更好。随着管理水平提高，精细化一定是方向，管理对信息的颗粒度要求也会逐步提高，在这方面，BIM技术走在了管理的前面，可以支持未来几十年精细化管理的要求。

四、对施工方而言，您认为是应该让尽量更多的人员去使用BIM技术，还是专门成立部门来使用BIM？

这个问题与发展阶段有关系，发展的早期应该设立BIM专员，而随着技术和管理的发展，会发展到全员使用的程度。以CAD技术推广的例子作为参考，CAD刚刚推出时，年龄大一些的工程师是不会使用计算机的，在那个阶段下出现过专门的绘图员岗位，帮助老工程师绘图。但发展到今天绘图员已经没有了，所有涉及到图纸的工作，各个岗位直接使用CAD。BIM技术的发展是类似的，软件的使用和推广需要BIM专员专岗，来解决BIM新技术以及所带来的管理上变革的使用障碍，到了推广期之后，将变成每个人都会用BIM，我认为这里面有理念的变化，也有技术的变迁。

中建一局就提出了“全员BIM”的概念，这种变化包含两个方面。第一个方面，从业务需求来讲，需要把BIM融入到每个人的工作中，否则技术本身是落不了地的。我们看到那种很多“旁站式”的BIM，管进度、技术、成本有专门的岗位，已经用传统方式把各岗位的业务完成了，这时候做BIM的过来说，我能做点什么？这个模式肯定是不可持续的，未来一定是所有的专业岗位都会用BIM。第二个方面，对于一些软件和解决方案供应商而言，得把关注点放到用户身上，通过网页端、手机APP，把BIM信息和客户业务进行结合，比如物资负责人可以通过手机查询目前施工到哪个楼层、哪个流水段，能获取到所需的混凝土、钢筋等物资量，从而进行领料控制。其实这里边不太需要执行者懂BIM技术，BIM技术是在后台，把信息给他，让他把工作完成得比以前更好，我们觉得这个应该是未来的方向。

现阶段，专职BIM部门存在是有意义的，未来3-5年我认为应该是逐步往全员BIM的方向去发展，这也是BIM逐步落地和规模化推广的过程。

五、这里面是不是也有软件商的责任在，要把软件做的更傻瓜、更模块一点？

是的，当然软件商要做的不仅仅是傻瓜交互的问题，还存在理念转变的问题，即不能再把BIM技术放在第一位，而要把客户的业务放在第一位，BIM技术本身躲在产品背后，客户的业务流程中最常用什么工具就还用什么，让客户的习惯和流程的改变越小越好。

广联达BIM产品在思考进度管理问题的过程中能很好的说明这个理念的变化。一开始关注点是放在BIM技术上，比如怎么做施工模拟，在项目实践过程中发现两个问题：第一，模型不是客户业务的重点，进度和生产管理才是，模型是为生产管理提供了资源测算的依据、技术方案和工艺要求的载体；第二，计划管理人员包括生产经理、施工员，他们原来熟悉的是进度软件，让他们改变习惯用新的软件难度是比较大的。因此我们产品的设计理念发生了一些变化，比如说做计划的岗位，还可以使用微软的Project软件，或者广联达的斑马进度，BIM是躲在这些软件后面，通过进度软件中内置的插件，去获取云端BIM系统的资源、工艺信息，这样这些岗位人员可以继续使用原有软件，不需要改变习惯去专门的学BIM。

这也是我们做调研的时候得到的结论：BIM一定要回归业务。广联达后续的BIM产品，包括进度、成本、质量等产品的设计，也是遵循回归业务的理念，在调研中也普遍得到了用户的认可。

六、从去年到今年，这些思路上的转变有哪些已经直接体现到软件产品上？

从去年三季度末开始，我们就已经转向“回归业务”方向，我们内部提了一个思路，叫做“模块化、专业化、平台化”。按照这个思路将来的BIM5D是一个可分可合的BIM+PM（基于BIM的项目管理）平台产品。按照这个思路，其中的进度、成本子产品已经在市场上进行验证，并获得客户的高度认可。

第一个是模块化，将复杂的、需要跨部门应用的BIM软件，先按照业务部门切分，让一个部门先用起来，先把一个部门的问题解决了。以前BIM产品的设计理论上是完美的，需要极强的跨部门协作。比如建模是一个BIM或者技术团队；进度、成本的使用是工程部、商务部、物资部等其它团队；商务部门的结算，必须等待工程部在系统中完成了进度和质量的应用。过程中各个团队的工作必须是严丝合缝的，各个部门都应用到位了，整个流程才能运转好。这给项目应用带来极大的障碍，项目情况很复杂，很难做到各个部门都是按照要求应用，同时项目推动者往往是总工，他能影响到技术部，对于工程部、商务部的影响能力就要小得多。我们现在说回归业务，就是只要你有一个模型，甚至有时候没有模型，只要有相关的信息，并且不需要其它部门也在系统中完成工作，很多工作也能往下做，这就降低客户的实施难度。我们是把BIM先进行解构，技术做技术的，生产做生产的，物资做物资的，都用起来之后，第二步再追求集成。

第二个是专业化，这个概念就是前面提到的，产品设计的关注点由BIM技术回归客户的业务。专业化就是分析客户的业务流程，先把客户原来的工作给还原了，再看这些工作有哪几个环节是BIM能帮忙做得更好的，那我们再用BIM把这些环节加强。现在新设计的进度、成本业务就体现的很明显，是把焦点放在客户业务上，流程的设计和客户业务现状是比较贴合的。

第三个是平台化，施工企业技术部、工程部、商务部等部门中，已经有一个部门用了BIM技术之后，其他部门再推广应用，难度就相对要小一些了，因为子产品技术理念、交互设计、基础数据、使用流程都是一致的，客户对于广联达BIM产品已经有认知，也具备了一个模块的使用经验，因此内部推广的难度比一开始就全模块推广要小的多。平台化的设计，就是将模块化之后的各个子产品，业务上还能串联起来，为客户提供更大的价值。比如在与河南科建等企业交流过程中，客户明确总包对分包的管理是综合考虑的，客户叫“挂账验收”管理方法，分包得到的费用与他完成的进度、质量有关系，这种方法是一个管理上的创新，价值很大。这对进度、质量、商务三个模块需要信息互通，这种互通需要平台化的支持。

目前来说我们在“模块化-专业化-平台化”的思路上已经有很大的进展，比如说生产模块，这个模块已经完全实现了按客户的流程走，不强行要求客户必须要用BIM，其中有一些环节是通过BIM来加强的。客户在计划编制的时候用的还是客户熟悉的进度软件，通过云获取后台有BIM信息。针对施工现场周例会场景，BIM生产产品提供专门做例会的场景，可以在周会上看到各个施工员负责区域的进度、质量、安全、物资、人员的情况。包括我们考虑到有一些环节人们还是习惯用PPT来汇报，于是在产品中增设了一个微软PowerPoint软件插件，可以一键从BIM系统里抓取工程的进度、成本、质量、安全的信息，按模板自动生成PPT，这样使用者只要直接用PPT汇报就可以了。这就是按使用者的场景来设计产品，使用者的重要场景都有对应的应用，而且原来熟悉什么软件，现在就还用什么软件。

其它产品，比如成本管理产品的设计也是一样的理念，以前我们关注的是模型和BIM技术，把所有的造价信息落到模型上。这种处理方式对于很多场景处理是很困难的，需要客户进行全部建模，对于有的跟BIM模型相关度不高的业务环节处理就很困难。现在我们在做的成本产品就是按照客户的业务需求，其中有的环节BIM和云是能给用户在业务上很大帮助的，就通过BIM加强。比如分包签证，客户还可以用和传统纸质的分包签证单类似的模式，上面有二维码，一扫码就能看到某个分包过去一个月做了哪些工作，上了几个人，有没有变更，有没有罚款，对应部位的工程量和预算是多少。项目经理去签分包结算的时候，手机一扫就能看到这些信息，BIM躲在后台，用信息辅助领导来进行决策，而不是替代领导管理。

七、关于云服务，原来广联达是直接使用阿里云，在去年单独提出了一个广联云的概念，今年广联达和微软、华为合作之后，是不是就不再和阿里合作了，原来独立的广联云也不再使用了？

云服务分为三个层面，第一个层面我们叫做IaaS（Infrastructure-as-a-service）也就是基础设施服务。即客户物理上拥有的服务器，要部署一层管理系统，把这机器给管起来，将来业务规模增加了，可以通过增加硬件的方式进行扩容，而不需要调整业务系统。我们使用阿里的云服务，以及现在跟华为、微软合作都是在这个层面。第二个层面我们叫做PaaS（Platform-as-a-service）也就是平台服务。是针对行业的应用，一个企业或者一个项目买了这类服务，里面要有数据的存储、用户的管理、授权的管理，这些是每个应用都会用到的。第三个层面我们叫做SaaS（Software-as-a-service）也就是软件服务。这是用户直接看到和使用的层面，包括进度、成本、质量等具体功能。

对我们自己来说，这是一个认知逐步升级的过程。原来我们觉得这三个层次我们都应该提供，所以原来的广联云是包括IaaS和Paas两个层面的，BIM5D这种应用是SaaS层面的。后来我们认为每个企业应该做自己专业的事情，基础层面的Iaas应该去和做的更专业的伙伴合作。这方面我们会提供两个解决方案，针对中小型的客户，我们的IaaS会继续采用阿里云服务，提供公有云的方案；针对国内的很多大型施工企业，比如像中交、中核这种企业对数据安全的要求就很高的客户，我们通过与华为、微软的合作，提供一个灵活的方案，客户可以连硬件加上软件，一同部署在自己的服务器上，也可以部署在公有云上。这种灵活切换部署环境的能力是大型施工企业所期望的。

八、一些设计师或者施工单位的人，给毕业生的建议是说你不要从事BIM这个行业，学不到东西。行业内的BIM从业者也有一些抱怨，找不到上升的通道，所以出现了很多企业找不到BIM人才，反过来人才也找不到好企业，对这个问题您怎么看？

BIM人才是分不同的层次的。

第一个层级是企业需要的BIM规划和管理人才，这种人才是很专业的，需要懂企业管理、信息化，还得懂BIM技术，还需要懂得变革管理，这种人才目前是稀缺的，各个企业需要仔细规划，通过招聘、培养解决。

第二个层次是问题中提到的毕业生和BIM人才，属于操作层的人才。这些人才的特点是跨界，需要懂施工业务，也需要懂软件。对于这些人才的培养，我有两个建议：一是自己培养为主，引入为辅；二是让懂业务的骨干学BIM技术，而不是让BIM专员学业务。

比如湖南建工刚开始组建BIM团队的时候，把从设计院和咨询企业会建模人招过来了，但建模阶段完成之后就会发现，这些工程师到了项目上推进BIM应用存在很大的阻力，他们对施工业务不了解，对于建模到什么深度、有什么应用都不了解，因此很难落地；而后来湖南建工思路发生了变化，办BIM学院，给企业内部的技术骨干培训BIM软件，这个效果就好得多。软件操作培训一般需要几个星期，最多用两到三个月基本上能掌握，但是项目的施工技术学习周期是两到三年。所以我觉得长期来讲应该是鼓励专业人员去学BIM技术，BIM技术人员学专业相对比较难。

对于毕业生，我的建议也是可以到施工项目中做技术员或者施工员，以施工业务为主，再逐步学习BIM软件。

九、咱们谈到有两条路，一是毕业之后就专门走BIM这条路线，说得不好听一点就是翻模或者是建模员，第二是回归到专业本身去。其实还有第三类的人，他并不想将来在施工企业做一个领导，就是想投身于建筑行业的信息化产业中去。这类人该怎么发展？具体一点来问，比如说现在广联达找人才更看重哪些？

信息化产业的BIM人才也是有很多方面的。第一种是BIM咨询公司，是以BIM本身的技术为导向，但也逐步引入懂施工业务的人才，这样才能跟客户的业务更贴合；第二种是BIM培训公司，他们需要掌握BIM软件，以及作为讲师的课程准备、培训的技巧，这些公司是随着BIM的发展会长期存在，对这类专门人才的需求也会一直存在，不是说只有做建模或者做施工这两条路。

至于广联达，作为一个软件厂商，广联达的人才也是多元化的，一方面我们团队里面有10%左右是施工业务专家，在施工单位做了很长时间的，甚至是来自于施工单位的高管；另外一方面我们也有来自软件和信息化方面的技术人才。

比如我现在的产品团队，比较典型的配置包括，第一种是懂施工业务的人才，从客户的角度来看整个产品；第二种是产品和交互设计的人才，将业务设计为产品；第三种是软件编程技术的人才，负责产品实现；第四种是懂商务部分的人才，主要负责把产品的理念整合成一个能够赚钱的产品。

很多团队都会有这么几类人才，每种人代表了看问题的不同角度。反过来求职者作为一个个体，想在这个行业有所建树，其路径也是很多元的。其中的关键是把工作做到极致，专业致胜。最擅长写代码，最擅长谈商务，最擅长讲课沟通都可以发展的很好。有了专业的基础，再扩大自己的知识面，特别是针对我们这种面向建筑行业做信息化，一专多能的人才就会发展得很好。